Le mie ricette per la real estate community“Durante l’emergenza Covid-19, il Gruppo Prelios ha dovuto fronteggiare la sfida di costruire una nuova macchina industrializzata per la gestione degli UTP. Credo che abbiamo vinto questa prova puntando sulle persone, i processi e i sistemi. In primis, nonostante la difficilissima situazione, siamo riusciti ad assumere e portare a bordo 67 persone negli ultimi sei mesi”, ha affermato Fabio Panzeri. “Si tratta di professionisti con un’età media di 33 anni che hanno portato nuove energie e competenze nel Gruppo. Questo aspetto, associato a rigorosi processi di gestione e meccanismi di incentivazione, ci ha permesso di passare da una mentalità da “outsourcer” tipica dei servicer tradizionali, a una ‘principal mentality’, in cui le nostre persone lavorano come se fossero degli investitori fortemente focalizzati sul risultato. La ricerca di giovani talenti continua: infatti, tra dieci giorni, terremo nella nostra sede di Milano una giornata di recruiting in presenza, la prima di quest’anno dopo un lungo periodo in cui abbiamo effettuato assunzioni esclusivamente in remoto”.
Infine, ha ricordato il chief operating officer di Prelios, sul fronte delle inadempienze probabili “abbiamo investito molto in IT, lanciando nel mese di settembre Pegaso, il nostro sistema proprietario di workflow UTP, basato sulle più moderne tecnologie. La miglior fotografia del risultato è che quest’anno siamo riusciti a riportare in bonis già 340 aziende, con l’obiettivo di arrivare a 400 imprese entro la fine del 2020. Un risultato, quello di riportare in carreggiata numerose aziende in difficoltà, che ha anche evidenti implicazioni sociali”.
In merito al dibattito sulla Bad Bank, Panzeri ha successivamente dichiarato: “In generale credo che la domanda da farsi non sia ‘sì o no?’ ma ‘come?’. Un esempio è sicuramente l’Italia e il deleverage sugli NPL attuato non con una Bad Bank, ma con lo schema della garanzia pubblica GACS, probabilmente replicabile sugli UTP. Un altro esempio è la Spagna, in cui una Bad Bank è stata creata, ma in maniera intelligente. Innanzitutto, regole chiare: un’entità che ha partecipato ai salvataggi sistemici senza entrare in competizione con gli investitori privati nella cessione di portafogli, evitando ovvi problemi di moral hazard. Si aggiungono, inoltre, obiettivi chiari, misurabili e pubblici di deleverage – e non di AuM – che hanno permesso di monitorare l’efficienza della gestione. Infine, non la creazione di un “carrozzone” pubblico di recupero, ma l’outsourcing a servicer privati (Altamira, Servihabitat, Solvia e Haya), controllati da grandi fondi di Private Equity, messi regolarmente a confronto tra di loro sui risultati: questi meccanismi hanno stimolato e favorito un ammodernamento ed efficientamento del mercato, creando un’industria sostenibile del credit servicing”.
Fonte : Company